PROVOCADOR - AMBIENTES CRIATIVOS

7 passos para chegar à inovação

Um caminho para alcançar o pensamento inovador e transformar organizações em ambientes criativos
Anna Carolina Lementy. Rodrigo Cunha (ilustrações) e Pedro Schimidt



PROVOCADOR
Steven Johnson, autor de Where good ideas come from (De onde vêm as boas ideias). Se o FBI fosse um lugar bom para ideias, teria evitado o ataque de 11 de setembro de 2001

Com um pequeno esforço de memória, qualquer um pode listar alguns nomes de pessoas que considera geniais. Gente que revolucionou seu tempo com um pensamento original ou com invenções que transformaram a vida da humanidade, como Leonardo da Vinci, Antoine Laurent de Lavoisier, Charles Darwin, Alberto Santos Dumont, Albert Einstein... Mas o que terá tornado essa gente excepcional? O escritor americano Steven Johnson, especializado em divulgar estudos sobre a sociedade, a ciência e as ideias, faz uma proposta ousada em seu mais recente livro, Where good ideas come from – The natural history of innovation (De onde vêm as boas ideias – A história natural da inovação, ainda sem data de lançamento no Brasil). Para ele, a genialidade é uma ideia romântica. Momentos de iluminação individual seriam raríssimos. Lembramos deles apenas porque resultam em histórias agradáveis sobre o progresso.

O caminho que leva à inovação, diz ele, é outro: longo, descontínuo e errático. Percorrê-lo com sucesso significa principalmente conectar ideias – as próprias e as alheias, as novas e as antigas –, em vez de se isolar à espera de sacadas extraordinárias. E essa conexão só acontece em ambientes em que as pessoas possam interagir como se fossem os neurônios de um grande cérebro coletivo. “Não é que não existam pessoas extraordinárias, mais espertas que a maioria de nós”, afirmou Johnson em uma entrevista por e-mail a ÉPOCA. “A questão é que os talentos podem ser aperfeiçoados (ou reduzidos) dependendo do lugar onde estejam. Se tentássemos colocar a mente de Steve Jobs (presidente da Apple) para trabalhar em empresas convencionais, desconfio que ele não se sairia tão bem.”
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De acordo com essa tese, a genialidade seria a capacidade de destilar, aos poucos, o melhor do caldo das ideias existentes. Não é que não exista a descoberta, o “eureca!” (descobri, em grego antigo) que o matemático Arquimedes teria gritado, saindo pelado da banheira, quando lhe veio à mente o conceito de empuxo. É que ele faz parte de uma cadeia de outras descobertas, menores, às quais geralmente não damos valor. Fascinado pela evolução das ideias – dois de seus seis livros anteriores abordam o assunto –, Johnson estudou o contexto que levou ao desenvolvimento de várias ideias na história. E propõe um caminho para alcançar o pensamento inovador e transformar organizações em ambientes criativos. A seguir, alguns dos principais modos de fazer isso, segundo ele.

1. A GESTAÇÃO DEMORA
Uma impressão ou uma intuição precisam de tempo, pesquisa e observação para virar uma ideia. Johnson chama essa gestação de “slow hunch”, o “palpite demorado”. É corrente a ideia de que Darwin, ao ler a teoria de Thomas Malthus sobre a disparidade entre a produção de alimentos e o crescimento da população, teve um estalo e formulou a teoria da seleção natural. Johnson desmonta essa análise superficial, mostrando que Darwin era um homem rigoroso em suas anotações. Durante anos, registrou observações, citações, ideias improvisadas e rascunhou diagramas. Estava constantemente relendo suas notas e questionando suas implicações. Os principais pontos da seleção natural estavam em seus cadernos. O “insight malthusiano” veio só depois e o ajudou a completar o raciocínio.

2. A IDEIA TEM VÁRIAS MÃES
Uma pessoa inovadora é aquela que consegue combinar e recombinar ideias anteriores. Ao formular a teoria da relatividade, em 1905, o físico Albert Einstein usou estudos do matemático Jules Henri Poincaré. Daí a importância de um espaço livre para ideias: mesmo as mais loucas podem um dia servir. Poincaré formulou em 1904 uma conjectura que só foi demonstrada em 2002, pelo matemático Grigori Perelman. “As pessoas costumam pensar que fazemos uso só do conhecimento e dos cálculos e, com isso, chegamos às teorias”, diz Jacob Palis, doutor em matemática pela Universidade da Califórnia e pesquisador do Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada (Impa). “Longe disso. Nós perseguimos palpites. Há casos em que tenho sucesso e há casos em que a pergunta fica no ar, até que outras pessoas se interessem por ela.”

3. O GRUPO INOVA MAIS
“A ideia não é uma coisa só. Está mais para um enxame”, afirma Johnson. Quando a informação circula, criamos uma rede fluida, inteligente, receptiva a novidades. É principalmente essa a razão por que as grandes cidades são ambientes mais férteis à inovação em comparação com as pequenas. “A densidade das redes formadas nas primeiras cidades propiciou a circulação de ideias. Elas transbordaram e, por causa disso, foram preservadas para as futuras gerações”, escreve Johnson. Em ambientes menores, como empresas, também é possível formar essas redes de ideias. O jeito mais simples de fazer isso é permitindo um espaço para conversas informais. É mais eficiente do que reuniões de brainstorm (em que todos são instados a dar palpites absurdos, na esperança de surgir uma ideia genial), segundo Johnson, porque as ideias não respeitam cronogramas. A arquitetura também influi. Ela precisa unir as pessoas, em vez de separá-las em grupos fechados. Esse pensamento inspirou a Microsoft a construir espaços físicos mutáveis, das mesas às paredes, em sua área de pesquisa. A Apple faz isso nos projetos de trabalho em grupo: favorece o contato franco e intenso entre todo tipo de profissional, todo tipo de inteligência.

4. PRESTE UM POUCO DE DESATENÇÃO
Muitas vezes, esquecer o problema ajuda a achar a solução. As ideias se beneficiam de uma dose de dispersão. Elas podem vir durante o sono, no banho, numa caminhada ou na prática de um hobby. Um exemplo ilustre é do matemático francês Jules Henri Poincaré. Ele passou 15 dias tentando provar que as funções propostas pelo matemático Lazarus Immanuel Fuchs não existiam. Um dia, saiu da rotina e tomou café preto, algo que não costumava fazer. Sem conseguir dormir, começou a ter alguns palpites promissores. No dia seguinte, percebeu que estava errado e provou as conjecturas – a que generosamente chamou de fuchsianas.

5. O VIZINHO PODE EMPRESTAR
Algumas das melhores ideias já existem – só precisam de alguma adaptação. Foi o que fez, por exemplo, o obstetra francês Stephane Tarnier, em 1870. Em Paris, naquela época, um em cada cinco bebês morria poucos dias depois de nascer.Um dia, passeando pelo zoológico, ele notou que os pintinhos eram mantidos em recipientes aquecidos. Se o princípio era bom para os pintinhos, por que não para os humanos? Ele criou então a primeira incubadora, colocando recipientes com água quente embaixo das caixas de madeira que serviam de berços.

6. A AJUDA DOS ERROS
Uma ideia inicialmente promissora pode chegar a um resultado ruim. Isso se chama erro. E ele é útil. O ambiente inovador tolera os enganos, estuda os resultados indesejados e os transforma em aprendizado, em benefício das ideias seguintes. Johnson cita o exemplo do teólogo britânico Joseph Priestley. Ele tinha o costume de fazer experimentos científicos para provar suas crenças teológicas. Um dia, colocou uma planta em uma jarra, privando-a de oxigênio. Esperava que a planta morresse, mas ela continuou viva. O resultado o encorajou a continuar suas pesquisas. Esse experimento levou a outros, de outros cientistas, e assim se descobriu o processo da fotossíntese.

7. A OBSESSÃO COM NOTAS
A insólita jornada da inovação depende da profusão de informações – uma espécie de bagunça organizada. Era assim que Darwin fazia em seus cadernos, repletos de rabiscos, desenhos, pensamentos. Ordenar essas ideias pode atrapalhar mais que ajudar, porque engessa o raciocínio. Anotações esparsas facilitam a recombinação das teses, o olhar com nova perspectiva. Mas há um risco oposto: anotar, anotar, e não parar para ligar os pontos. Essa foi uma das falhas que impediram a polícia federal americana, o FBI, de prevenir o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001. Em julho, um relatório do agente Ken Williams alertava sobre seguidores de um certo “Usama Bin Laden” que faziam cursos de aviação civil. Williams entrevistara alguns deles e descobrira que tinham ligações com movimentos islâmicos radicais. O documento foi classificado como um “palpite especulativo, não significativo”, e permaneceu no limbo do FBI. Outro relatório ignorado dentro do FBI mencionava que um certo Zacarias Moussaoui, aluno de aviação, tinha intenção de jogar um avião contra o World Trade Center. As informações não se encontraram, o FBI não agiu e os aviões pilotados por terroristas atingiram seus alvos meses depois.

Nesse caso extremo, um processo mais acurado de ligar informações poderia ter salvado a vida de cerca de 3 mil pessoas. Em outros casos, o prejuízo é um invento que deixa de ser feito, um trabalho que fica pior, um paciente que deixa de ser tratado. É fácil perceber a falta de conexão no FBI, mas quanto nós mesmos não trabalhamos isolados? “Um dos maiores problemas das empresas é que elas dividem as pessoas em silos – engenheiros aqui, o financeiro ali”, disse Johnson a ÉPOCA. “O pensamento inovador frequentemente vem quando as ideias cruzam fronteiras.”